Faut-il en finir avec les formations basées sur l’analyse des personnalités ?

Dans le domaine du management, la résolution des conflits repose souvent sur des outils de typologie de personnalité, visant à prédire les comportements et à guider les interactions entre collègues. Des formations populaires utilisent des inventaires comme le MBTI (Myers-Briggs Type Indicator), le DISC et l’Ennéagramme pour classifier les individus en catégories de personnalité et ajuster les stratégies de communication en fonction de ces profils. Bien que séduisants, ces outils présentent des limites majeures en matière de validité scientifique. En réalité, des approches issues de la psychologie sociale, centrées sur les relations et les contextes, se montrent bien plus efficaces pour comprendre et résoudre les conflits interpersonnels.

Le MBTI est l’un des outils les plus populaires pour catégoriser les individus en fonction de leurs préférences en matière d’introversion/extraversion, de sensation/intuition, de pensée/sentiment et de jugement/perception. Cependant, des études ont largement critiqué sa validité et sa fiabilité. Selon Pittenger (2005), le MBTI ne repose pas sur des données scientifiques solides, et les résultats sont souvent instables : un individu peut recevoir un profil différent s’il refait le test quelques semaines plus tard (Pittenger, 2005).

La rigidité des catégories du MBTI empêche une compréhension nuancée des individus, car elle enferme des comportements complexes dans des dichotomies rigides. En outre, le MBTI a tendance à renforcer les biais confirmatoires en incitant les individus à chercher chez eux et chez les autres les traits attribués à leur « type ».

Le test DISC divise les comportements en quatre catégories : dominance, influence, stabilité et conformité. Bien qu’il soit souvent promu pour améliorer la communication au sein des équipes, le DISC est critiqué pour son manque de validation scientifique et pour ses catégories simplistes, qui ne reflètent pas la complexité des interactions humaines (Bradberry & Greaves, 2009).

Une critique commune du DISC est qu’il se concentre davantage sur le comportement observable que sur les motivations profondes des individus, limitant ainsi sa capacité à expliquer et à résoudre des conflits à long terme. De plus, il tend à figer les employés dans des rôles communicationnels limités, réduisant leur flexibilité dans les situations variées.

L’Ennéagramme, qui divise les individus en neuf types de personnalité, est utilisé pour mieux comprendre les motivations profondes et les réactions émotionnelles. Cependant, il n’a aucun fondement scientifique reconnu et repose sur des typologies fixistes qui ne rendent pas justice aux évolutions individuelles (Hook et al., 2020).

L’Ennéagramme est largement critiqué pour son approche ésotérique et pour son manque de fiabilité. Les études montrent que cette méthode ne permet pas de prédire avec précision les comportements en milieu de travail, et les classifications peuvent induire des stéréotypes qui compliquent davantage les conflits.

Ces outils populaires de typologie de personnalité partagent plusieurs limitations :

• Réductionnisme et manque de nuance : Ces inventaires tendent à réduire la complexité des comportements humains à des catégories simplifiées, ce qui limite la capacité de comprendre des interactions nuancées et contextuelles. Les relations au travail sont souvent façonnées par des dynamiques interpersonnelles et des contextes qui évoluent constamment, des éléments que ces typologies n’intègrent pas.
• Renforcement des stéréotypes : En plaçant les individus dans des cases rigides, les typologies de personnalité peuvent renforcer des stéréotypes et des biais confirmatoires. En croyant que certains comportements sont « typiques » de leur type de personnalité, les employés et managers peuvent adopter des jugements inflexibles, alimentant davantage les malentendus et tensions au sein des équipes (Heider, 1958).
• Absence de validation scientifique : la plupart de ces inventaires ne possèdent pas de base scientifique rigoureuse, rendant leurs conclusions incertaines et peu fiables. Les recherches montrent qu’ils peuvent générer des profils variables pour une même personne, révélant un manque de fiabilité qui limite leur utilité dans des situations de résolution de conflit.

Ces inventaires de personnalité trouvent facilement leur place dans les milieux de la formation et du management, car ils offrent des solutions simples pour comprendre des comportements humains souvent complexes. Pour les responsables de formation et les consultants, ces outils représentent un moyen pratique de structurer des sessions et de proposer des diagnostics rapides, facilement compréhensibles et engageants pour les participants. Ces professionnels, bien intentionnés, recherchent avant tout des solutions qui captivent les équipes et répondent aux besoins de communication et de cohésion au sein des entreprises.

Le marketing entourant ces formations joue également un rôle majeur dans leur adoption. Les créateurs de ces outils les présentent souvent comme des approches « validées », sans toujours fournir des preuves solides de leur efficacité scientifique. Pour un responsable de formation ou un consultant, il est facile de se laisser convaincre par ces promesses d’efficacité et par la simplicité d’intégration dans des programmes de développement personnel et de gestion de conflits. Ces formations sont souvent accompagnés de supports visuels attractifs, de profils descriptifs engageants et de sessions d’interprétation dynamiques, ce qui facilite leur acceptation et leur intégration dans des séminaires d’entreprise.

Ainsi, les responsables de formation et consultants, cherchant à offrir des solutions accessibles et percutantes, peuvent parfois se retrouver floués par ces méthodes. Bien que populaires et séduisantes, ces approches ne répondent pas aux standards scientifiques les plus rigoureux. Malgré leurs meilleures intentions, ils se retrouvent parfois à promouvoir des outils dont l’efficacité en termes de résolution de conflits n’est pas démontrée, sans être pleinement informés des limites de ces méthodes.

En fait, ce n’est pas une question d’outils mais c’est l’approche par la personnalité n’est pas le bon chemin pour résoudre les problèmes des entreprises. La personnalité ne prédit pas la réussite professionnelle ! En réalité, des approches issues de la psychologie sociale et du travail, centrées sur les relations, les contextes et le travail, se montrent bien plus efficaces pour comprendre et résoudre les conflits interpersonnels.

La psychologie sociale joue un rôle fondamental, avec des techniques comme l’écoute active et la négociation intégrative, qui se sont avérées efficaces pour réduire les tensions. Les recherches récentes soulignent, par exemple, l’impact positif de l’engagement empathique sur la coopération dans les équipes, ce qui favorise un environnement de travail respectueux et coopératif (Carmeli et al., 2017).

La psychologie des organisations contribue également à une compréhension plus globale des conflits en mettant en avant l’importance des valeurs partagées et des structures organisationnelles. Par exemple, Edgar Schein (2010) explique dans Organizational Culture and Leadership comment une culture organisationnelle forte, basée sur des croyances et des valeurs partagées, peut renforcer l’engagement des employés et réduire les conflits en établissant des normes de collaboration et de respect mutuel.

Il est enfin possible de se concentrer sur l’adaptation de l’environnement de travail aux besoins des employés. Les recherches montrent que des ajustements dans la conception des tâches, la flexibilité des horaires et l’organisation des espaces de travail peuvent influencer positivement les relations interpersonnelles en réduisant les sources de stress et en favorisant des environnements de travail plus coopératifs et plus sûrs (Morgeson & Humphrey, 2006).

En combinant ces perspectives, les entreprises peuvent adopter des approches interdisciplinaires pour construire des environnements où les dynamiques humaines sont valorisées et où les solutions aux conflits sont ancrées dans une compréhension complète des besoins individuels et organisationnels. En travaillant avec des chercheurs spécialisés, les responsables de formation peuvent développer des programmes qui vont au-delà des simples classifications de personnalité pour atteindre une transformation durable, fondée sur la coopération, le bien-être et l’adaptation aux contextes changeants du travail moderne.